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環境整備で9割変わる!

中嶋カーニバル

2019年11月7日  vol.470
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  会社は「環境整備」で9割変わる! 〜強い企業文化と社風の作り方〜

       株式会社武蔵野 専務取締役 矢島茂人
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◆ 中嶋カーニバル ◆


前回に引き続き、
社内アセスメントのことを話します。


各事業部がボトムアップで
実行計画を立てる前に、

チームごとに実行計画を立てます。



そうすると、何が起こると思いますか?



セクショナリズム

=自分の部署が良ければいい


実行計画の遂行で評価されるので、
当然ですが、自分のチームの
成果に向って働きます。



部分最適

=部分はよくても、全体となると逆効果


といったこともおこります。
組織が大きくなればなるほど。


3人でスタートした
経営サポート事業部も

いまでは、132人になりました。




運営も、
塾単位で担当がわかれていますし、
出張も多いので、

日常業務では、顔をあわせない
社員も出てきます。


知らない人のことを思いやるのは、
人間、とても難しいものです。




そこで、組織横断チームをつくり、
組織横断チームで、ひとつの目標を
追うということをしています。


その名も「中嶋カーニバル」




以前にご紹介した矢島カーニバルとは異なります。
矢島カーニバルは、一般社員(武蔵野の階級では
1〜2グループの社員)とわたしの懇親会です。

上司は同席せずに、一般社員のみと飲みに行きます。
じっくり1人ひとりの話を聞く飲み会です。



中嶋カーニバルは、組織横断チーム。

違う担当の仲間のことを思いやり、
全体最適を考えるきっかけになればと
思います。





株式会社武蔵野
専務取締役 矢島茂人


○バックナンバーはこちら
⇒ <http://kankyo-seibi.com/?cid=1>


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全員お客様担当

2019年10月31日  vol.469
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  会社は「環境整備」で9割変わる! 〜強い企業文化と社風の作り方〜

       株式会社武蔵野 専務取締役 矢島茂人
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◆ 全員お客様担当 ◆


前回のメルマガに、
社内アセスメントで
今年、また新たな変更もおこなったと
書きました。


ひとつは、事業部体制の変更です。


これまで、
武蔵野の経営サポートのセミナー事業は、

お客様担当部門と、
セミナーの実施をする運営部門に
わかれていました。



お客様担当部門が、
お客様のお困りごとやご要望を聞いたり、
お客様の状態にあわせて、
おすすめの塾を提案したり
していました。



運営担当は、それぞれ、
自分の担当の塾をスムーズに
運営するのがミッションでした。



新しい体制では、
研修の運営担当者も全員、
お客様担当者という意識で
取り組んでいくことになります。



たとえば、
自動車ディーラーさんで言うと、

これまで、
お客様のお困りごとやご要望を
聞くのは、営業・接客担当ですが、

整備担当者も、お客様担当ということ。


整備をしながら、
お客様のお困りごとやご要望を収集し、
そのまま、提案までしていきます。



武蔵野の経営サポート事業に話を戻しますと、
運営担当は、これまでも情報を収集し
お客様担当にフィードバックしていましたが、


より踏み込んで、
お客様の声を聞き、営業担当とチームになって
お客様満足を追求していきます。


ご期待ください。



株式会社武蔵野
専務取締役 矢島茂人

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社内アセスメント

2019年10月24日  vol.468
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◆ 社内アセスメント ◆


先週は、社内アセスメントをしていました。


社内アセスメントとは、
各部門が上期・下期の実行計画をつくり、
社長の小山にプレゼン、承認をもらうまで
実行計画を練るというものです。


経営計画書を、各部門で
どう実行するのか落とし込むためにおこなう、
ボトムアップの仕組みとなっています。


事業部の実行計画の作成には、
全社員とアルバイト・パートが参加します。


意見をすいあげることにとどまらず、
全員が「参加」して考えています。



年に2回の社内アセスメントですが、
3年前から、社長の小山にプレゼン・承認という
体制から、役員の滝石とわたしが、
一定部門を担当することになりました。


ここまで来るのに十数年かかりました。


貴社において、これを
短縮するのも経営サポート事業の
役割だと思います。


武蔵野は、たくさんのチャレンジ(行動)と
失敗を繰り返しながら、ここまで来ました。

この圧倒的な行動と失敗が
ノウハウになっています。

わたしたちが回り道した分を、
貴社は「高速道路」を走るように、
ショートカットでゴールまで導いていきます。


かといって、タイムマシンのように
一足飛びに同じになるというわけでは
ありません。


成長や改革には、必要なプロセスがあります。


武蔵野との違いに焦る人もいらっしゃいますが、
すぐに同じようにしようとせずに、
「高速道路」を走りながら、
必要なプロセスを経ていくのだと
思いなおしてください。



今年、また新たな変更もおこないました。
そちらも、シェアしていきます。




株式会社武蔵野
専務取締役 矢島茂人

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武蔵野式頑張る仕組み「賞与」

2019年10月17日  vol.467
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◆ 武蔵野式頑張る仕組み「賞与」 ◆


武蔵野では、
賞与は、成果によって決まります。


業績がよければ幹部優遇主義で、
悪ければ冷遇します。

佐藤義昭は、本部長時、
乱高下しました。


100万円

9万6000円

400万円

そして、役員に昇進しました。


普通の会社では
考えられないかもしれません。

しかし武蔵野は、
ルールに明記してあるので、
そのとおりに支給しているだけです。


いったんルールを決めたら、
例外を認めず、ルールを守り抜くことが
大切です。


本部長の中嶋博記は、賞与が
250万円から8300円になった
ことがあります。


ここで社長が、
「8300円なんてかわいそうだ」と
後だしじゃんけんで情けをかけると、
みんなが不満を持ちます。


「なぜ、あの人だけ助けてもらえるのか」と。




いっぽう、一般社員は、
極端な賞与の乱高下はありません。

ルールがよくわかっていないので、
賞与が多くなると喜びますが、
逆に少なくなると退職します。

ですから、差をつけ過ぎない仕組みに
しているのです。

一般社員の賞与面談では、
本人の額の確認に加え、

上司がA評価だった場合の
賞与金額を計算させます。


この金額に、一般社員の
モチベーションはアップします。


上にいけばいくほど、
「賞与の額を決めるのは自分次第なんだ」
と気づきます。


すると、「頑張れ」と言われなくても、
おのずと頑張るようになります。


もちろん、上にいけばいくほど、大変です。
でも、大変でなければ、ダメです。


大変とは「心を大きく変える」ことです。

中小企業にはぬるま湯に浸っている暇は
ありません。

緊張感をもって戦い続けるには、
大変なくらいがちょうどいいのです。


これが、武蔵野の
頑張れと言わなくても、頑張る仕組みです。



株式会社武蔵野
専務取締役 矢島茂人

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迷子になっている人は

2019年10月10日  vol.466
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◆ 迷子になっている人は ◆


武蔵野は、
良いと思ったことはすぐやる。
ダメだと思ったらすぐ辞める。

という経営をしていますが、
「闇雲にする」とは異なります。
今日はその点を説明します。




ある塾の感想で、
次のようなものをいただきました。

|闇雲に、良いと思う施策や手段を
|手当たり次第にこなし、それは
|ある一定の結果は出るかもしれませんが、

|それが目的に沿った成果に
|結びついているものがどれだけ少なかったか。





「未来対応型問題解決」の感想です.。


目的があって、
目標を達成するために、
プロセス(施策、手段、道具の活用、
戦略的必死のコミュニケーション)がある。


この流れは、原理原則です。



目的とは、

実現させたい最終的な状態です。


頂上まで行くことを「目標」に
する人が多いと思いますが、
それは、何のため?


登山家として実績を得る
家族と時間を過ごす
ストレス解消
いい景色を楽しむ
足腰を鍛えて健康に


それが、目的。

目的に到るまでの様々な中継地点


月ごとの数字も目標となります。


土曜日のお昼には登頂していることが
目標になれば、


プロセスは、
朝6:00に起きて、
7:10の中央線に乗って



と決まっていきます。



誰かから
「レトロな路面電車が良かったよ!」
と聞いたからといって、


高尾山に登山したいのに、
路面電車に乗っては、
目標は果たせないのです。



株式会社武蔵野
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